美與中國（前蘇聯）之對局

活用賽局理論的競合策略．創造經營利益    第十六屆會長黃渝洲

    企管學者專家認為，策略、管理與企業文化是企業經營成功與永續發展的三要素。企業的策略就像軍隊的戰略，一個部隊要打一場大規模戰爭或打長期戰，如果沒有好的戰略，無法將資源作靈活而有效的應用，那麼，要打敗仗將是遲早的事。同樣的，策略之運用是否得當與企業經營之成敗也是息息相關的。

    策略之擬定與調整，和企業之組織規模、經營形態、經營方針、經營者的思維以及外在經營環境有著密切關係。凡是有競爭有輸贏的賽局，就需要「策略」作為掌握機先、爭取勝利的工具，例如股市投資策略、企業之成長策略、生產策略、採購策略、行銷策略、價格策略、研發策略，乃至於商場買賣之談判策略等等。舉例來說，建立品牌是一種重要的經營策略，它和業務行銷有相輔相成的效果。高瑞任會兄認為，品牌之建立，應該選擇在適當時機及有利條件下作重點攻擊，才能創造最佳的品牌效益；在消費者對產品認知不夠或消費不起的情形下，急於建立品牌往往事倍功半，甚至於功敗垂成；要建立品牌之時，必須有產品的品質保證、足夠的供給量及適量的資金作配合。這是高瑞任會兄多年來參與品牌經營的工作心得。奇美公司董事長許文龍在創業初期曾說，企業發展到了相當程度之後，應該適當地調整經營策略，與國際名廠合作是可採行的發展捷徑。奇美公司於1965年與三菱商事、三菱油化株式會社合資成立〞奇美樹脂公司〞。這項國際合作使得奇美公司在技術的成長與資源的運用更為得心應手，同時也讓該公司很快地在國際間受到肯定與認同。可見，擁有美好的策略且能夠落實執行，對公司的成長與壯大，具有很大的助益。

傳統思維的經營策略，已無法適應新時代的要求

    傳統上，將商場當作戰場，視同業如仇敵，因此，在經營策略的思考上，往往會產生偏執，無法兼顧對方或多方的利益。在商場上，經常出現非理性的表現和作風，譬如做生意強調全面競爭，致勝重視智慧與技巧，提升市場佔有率要透過搶奪，打響知名度要靠鬥爭，追求成功需要拼命，降低成本必須剝削供應商，穩住生意要咬緊顧客，商場如戰場的事跡處處可見。傳統的理念強調，在商場如戰場的環境中必有輸贏，一定會產生勝利者與失敗者；就像美國的傑出作家高爾．維多說：「自己成功還不夠，必須別人失敗才行！」

    事實上，商場競爭所牽涉的變動因素相當複雜，絕不是「非勝即敗」的單純賽局。傳統的經濟學假設市場結構是固定的，人被認為是刺激反應的單純機器，

雙方對產品供需的看法大致是一樣的〔只要供需平衡，市場就會呈現穩定的局面〕

，而且按照這個原則來求取生產和消費的最大化。傳統經濟學在描述已形成的成熟市場之運作雖有貢獻；但是，它並未能掌握人與人互動而發現新方法所產生的創造力。以前馬爾薩斯的人口論說，地球上人口的增加成幾何級數，糧食的增加成算數級數，所以，未來人類必定會發生飢餓的問題。他的理論有一部份是正確的，有一部份是錯誤的。要說地球上某些地區會發生糧食短缺的問題則是正確的，目前非洲很多地區的確面臨糧荒的窘境。若要說地球上的人類都會面臨飢荒的問題則未必然；因為人口的增加不一定會成幾何級數，很多開發中國家並沒有透過政令的宣導與約束，人口成長率一直在下降，甚至已出現負成長。糧食的增加也不一定成算數級數，某些新科技的發現，基因工程的改良，都讓人無法預測：新品種的生產力有多大，替代品的功能有多強。所以，依照傳統理論的思考模式所擬定的經營策略，已無法滿足資訊科技時代的需求。

賽局理論的新思維，讓商場創造利多

近年來，新的策略理論在國際學術論壇陸續被發表出來，不但引起廣泛的的重視和討論，有的理論已被各界所採用。例如有，邁可．波特著的〔競爭策略〕。羅伯．柯普朗與大衛．諾頓著的〔平衡計分卡〕。布蘭登柏格與奈勒波夫著的〔競合策略〕。這三本書所發表的略策理論，並已受到國內學術界及企業界的重視，其中如〞平衡計分卡〞理論在幾年前引進台灣之後，立即受到國內很多企業之採行。〞競合策略〞中文本是由東海大學會計系主任許恩得博士翻譯，培生教育出版社發行，其所闡述的策略思考模式，具有相當大的啟發性和週延性，是一本值得再三閱讀的好書。

競合策略的理論是由賽局理論演化而來的。賽局理論強調「競爭」與「合作」可以交互運用，讓賽局改變，以謀取最大的利益；賽局有多種型式，懂得利用賽局理論的智慧，就可以在比賽競爭中贏得勝利，而且可以創造雙贏或多贏，形成利多的結局。賽局理論在二次世界大戰期間發現後，很快就被宣告為二十世紀成就最大的科學之一。 賽局理論使人們做生意的思考方法產生突破性的重大變革，而且有越來越多的人認同賽局理論是現代商業社會的重要工具。事實上，賽局理論的應用非常廣泛，除了大家所熟悉的產業競爭、物品拍賣、商業談判等經濟問題，或投票、限武、修憲等政治議題之外，在法律、管理、生物與心理等有關人際互動的問題方面，賽局理論也發揮了相當的作用。1994年，三位賽局理論的先進──納許、哈沙尼及謝爾登，因賽局理論獲得諾貝爾獎。哈佛大學商學院教授布蘭登伯格〔Adam M. Brandenburger〕與耶魯大學管理學院教授奈勒波夫〔Barry J Nalebuff〕兩人把賽局理論運用到管理實務上，並將研究的成果編著成「競合策略」。

活用新思維新策略，有助於加速產業改革

競合策略以國際知名企業的實際案例，說明在商場上營造雙贏的競爭模式，內容有趣又富有啟發性，讀者從中可以學到有系統的策略思考模式，從更高的層次及更宏觀的角度去思考問題及解決問題；不論在工作或日常生活中，運用本書所提倡的賽局改變模式，可以逐漸養成兼顧利己與利他的思維習慣，並進一步提出多贏的美好新策略，以開創更宏大的格局。行政院前副院長，現任司法院大法官賴英照博士，對這本書的理論相當推崇，他在該書的推薦序文中說，「競合策略」對於競爭和合作相互融合的微妙關係，有十分精彩的分析。事實上，「融合」是重要的發明原理，也是一種創新的力量，不論在科技的運用或人際關係的發展，融合經常帶來重大的突破。例如加強混泥土、積體電路、雷射印表機等都是融合不同技術之後的產品。觀念融合的影響力更是深遠。托爾斯泰說：「戰爭之後有和平，和平之後有戰爭，戰爭與和平是無窮盡的循環。」這句話和羅貫中所說的：「話說天下大勢，分久必合，合久必分。」似乎都認為戰爭與和平，統一與分裂，只是相互交替，但不是同時存在的現象。但本書從另一個角度提出戰爭與和平同時並存的觀點；換言之，分與合，治與亂是同時存在的。如果有人執意於非戰即合，非統一即分裂的思考模式，而忽略兩者之外其實還有更多新的選項，可以謀更多人的福祉，應該可以從本書獲得一些啟發。本書的作者認為，在商場中戰爭與和平是同時發生的，經營者必須同時合作與競爭，將合作與競爭結合之後，所產生的動態關係遠大於個別的「合作」或「競爭」。

    另外，前東海大學管理學院院長沈均生對「競合策略」的理論也有很高的評價，並對書中的精義作了扼要的說明。他說，「競合策略」強調，商場不再是戰場，不是利用價格做為武器來殺戮、砍頭流血。商場可視為由許多賽局所形成的一個遊戲場，參與的角色，沒有敵人，除了自己公司之外，是消費者、競爭者、供應商以及互補者，上述的角色構成一個密切互動的價值網； 在其中，角色可以互相易位，也可扮演多重的角色，而互動的關係是多面向的。這個價值網除了角色之外，還包括幾項重要元素，即策略、附加價值、規則、戰術及範圍。智慧運用這幾項元素可以把賽局的範圍擴大，也就是把這塊餅做大；這個賽局和其他賽局也可能息息相關，因此，我們必須有整體觀，部份不代表全部，並要瞭解在賽局中與競爭者的關係，競爭不是全部，應該是有競爭，也有合作互補。互補是機會，競爭是威脅，策略與戰術之運用，使威脅成為機會亦即化危機為轉機。他說，近四十年來，資訊科技之快速發展，所帶給企業上之衝擊是巨大深入的；在全球化的浪潮下，企業欲永續經營，必須具有優越的競爭力，要獲得和維持競爭優勢，應該跳脫過去多年來所塑造的思考框架，用新的思維來從事改革工程。本書的理論可作為改革工程的開始。

活用競合策略的理論，必須認識的基本概念

──互補的思維。互補最典型的例子是電腦的硬體和軟體。硬體的速度越快，越容易促使人們升級軟體的功能；功能越強大的軟體將刺激人們購買速度更快的硬體。譬如視窗95的作業系統安裝在Pentium系列的微處理機，遠比安裝在486的機器有價值；同樣地，Pentium晶片安裝在有視窗95作業係統的機器，就比安裝在沒有視窗95的機器更有價值。互補的產品或服務可以使原先的產品或服務更有吸引力。互補性的思維也可以幫助我們瞭解某些企業會失敗的原因。例如，在許多城市中，市區的購物中心會敗給郊區的賣場，是因為前者缺乏便利的停車場，停車場對賣場經營來說是很重要的互補設備。互補性的思考是一種不同的商業思維，要從這個觀念中獲取利益，必須思考如何藉由發展新的互補品或改善現存的互補品，使餅可以擴大。

──價值網。在商場競賽中，除了自己的公司之外，參賽者的角色分別是顧客、供應商、競爭者和互補者〔互補品的提供者稱互補者〕，由上述的角色構成一個密切互動的價值網。這四類參賽者除了發揮原來的影響力之外，相同的參賽者也可以扮演多重的角色，產生互補或競爭的關係。假如顧客因擁有其他參賽者的產品而提高對你產品的評價時，該參賽者就是你的互補者。因此，賣蒜頭的商人是賣香腸攤販的互補者。人們比較喜歡香腸中夾著蒜頭的味道，有了蒜頭，就可以提高香腸的商品價值。相反的，假如顧客因擁有其他參賽者的產品而降低對你產品的評價時，該參賽者就是你的競爭者。正確的作法是，以顧客的立場去辨認競爭者或互補者。

──供應商。許多公司都是其供應商的競爭者與互補者，例如康柏與戴爾兩家電腦廠商都在爭取英代爾有限的最新晶片；但是這兩家公司既是英代爾的競爭者，也是互補者。英代爾要發展下一代晶片，研發與興建新晶圓廠的費用要花上十幾億美元，但它可以將費用分攤轉嫁給康柏、戴爾等其他硬體廠商，使每一家廠商可以支付較少的費用而擁有英代爾的晶片。賽局的供應商有兩面，假如供應商因提供其他參賽者資源，而提高對你提供資源的吸引力時，該參賽者就是你的互補者。假如供應商因提供其他參賽者資源，而降低對你提供資源的吸引力時，該參賽者就是你的競爭者。

──認出對稱的關係。顧客與供應商是扮演對稱的角色，在創造價值上同樣重要，人們未必瞭解這個對稱性；因此，傾聽顧客的聲音和維持供應商關係一樣重要。另外，互補者與競爭者是扮演翻版的角色，當你在思考如何維護供應商關係時，更需要花精力來認識互補者的關係。

    ──多重觀點。商場賽局的價值網，將自己〔公司〕放在中央，然後環視顧客、供應商、競爭者和互補者，這還不是全部的賽局。還有顧客的顧客、供應商的供應商，競爭者的競爭者、互補者的互補者，可以一直表列下去。我們可以試著描繪延伸性的價值網來探討這些延伸性的關係。比較好的方法是描繪多重的網絡，分別從每一個觀點來描繪其個別的價值網，包括顧客、供應商、競爭者和互補者的價值網，譬如描繪顧客的價值網，可以幫助你找到增加顧客銷售量的方法；畢竟幫助顧客就是幫助自己。

    ──扮演多重角色。人們在商場賽局中扮演許多種角色，有時候你看到某人扮演某種角色，卻忘記他還擔任其他角色；有時候你幾乎無法為某人安排合適的角色，後來才發現原來這個人已同時扮演兩個或更多的角色。價值網可以幫助你處理這些難題。如果認定某人只扮演顧客、供應商、競爭者或互補者，將會產生判斷的錯誤，造成不良的效果。若將每一個新的參賽者都視為競爭的威脅，那是一種偏見。許多參賽者跟你互補，也和你競爭；我們要同時注意互補的機會與競爭的威脅。

    ──朋友或仇敵？在商場賽局中，誰是朋友？誰又是仇敵？在開始的時候，供應商、公司和顧客一起開創價值，這是合作；但是當必須分餅的時候，顧客會壓低的價格，供應商也想要爭取自己的利益，他們便是競爭者。當互補者進入賽局後，餅變大了，那便是雙贏模式；可是當你和互補者在爭取誰是主要受益人時，將會有一場戰爭。那麼與你競爭者的關係又如何？很明確地，必然是優勝劣敗，這是戰爭。己贏他輸的模式，以重大犧牲來換取勝利，有時會導致雙輸模式。最典型的例子是企圖爭奪市場佔有率而採取價格戰，競爭者配合你降低價格，最後的結局是大家都無利可圖。更好的方案是與競爭者尋找雙贏的機會。在商場上，不管是顧客、供應商、互補者和競爭者，「戰爭與和平共存」這個道理是相同的，沒有一種關係可以純粹地界定為朋友或仇敵。每一種關係同時都具備合作與競爭的要素，「競合策略」就是在說明這個道理。

競合策略的理論架構與其在實務上之應用

競合策略的理論架構主要來自於賽局理論。賽局理論中強調，改變賽局可以獲得最大的報酬。為什麼呢？因為你遇到的可能是好的賽局，也可能是不好的賽局。如果你遇到的是不好的賽局，你需要改變它；如果你遇到的是好的賽局，你仍然可以把它變得更好。利用賽局的變動元素，把賽局的範圍擴大，讓你可以發現更多或更好的機會，以獲取最大的利益。所以說，真正的成功來自於積極地營造自己所參與的賽局，而不是來自於你遇到的賽局。若想改變賽局，必須改變賽局中的基本要素〔PARTS〕。賽局的五大要素，包括參賽者、附加價值、規則、戰術及範圍。每一個基本要素都是可以改變賽局的強而有力的工具，只要你改變賽局中一項以上的要素，就能改變整個賽局。加入賽局競爭之前，必須先探索：參賽者扮演什麼角色、參賽者的附加價值、競賽的規則、運用的戰術及競賽的範圍。認識了賽局的基本元素，才能洞燭機先，掌握勝券，靈活運用賽局理論的經營智慧，成為新科技時代職場中的贏家。

現在，進一步來探討改變賽局各項基本元素的相關問題。

〔一〕參賽者：首先，你必須考慮你想要成為參賽者嗎？人們通常必須付出代價才能成為參賽者。你可以事先研究加入賽局將會獲得那些利益？沒有加入賽局會有那些損失？然後再決定是否加入賽局。其次，加入賽局後，為了創造利益，你可以設法改變參賽者，例如帶進其他的參賽者進入賽局〔包括帶進顧客、供應商、互補者、競爭者〕，就是最直接又有效的方法。〔1〕帶進顧客：帶進更多的顧客，明顯的效益就是把餅做大，顧客越多銷售量就越多，就沒有任何一個顧客是不可或缺的。帶進新顧客可以降低現有顧客的附加價值，並使銷售者的談判地位提高。〔2〕帶進供應商：有更多的供應商，就沒有任何供應商是不可或缺的，而且使買方處於強而有力的地位。〔3〕帶進互補者：互補越多，你的產品對顧客越有價值；假如這個互補品價格不貴更好。所以當你與人競爭時，盡可能多帶進一些互補者。〔4〕帶進競爭者：競爭可以將你推到最好的境界，訓練賽跑選手最好讓他與對手比賽，而不是與時鐘比賽。桂格燕麥執行長史密斯伯格說，假如你沒有一個真正難纏的競爭對手，你應該創造一個。因此，有些大公司在自己的屋頂下創造競爭的環境。我們要記住，任何參賽者都可以自由選擇是否要進入賽局，別人無法強迫他們進入賽局，所以必須創造吸引他們進入賽局的誘因。

〔二〕附加價值：附加價值可衡量賽局中每位參賽者能為賽局帶來什麼。從賽局中你可獲得的價值很難高於你的附加價值。因此，不要把思考焦點放在你願意接受的最低報酬，而是要確定當你在賽局時，其他參與者願意付給你多少。你的附加價值就是：〔你在賽局時餅的大小〕減去〔你不在賽局時餅的大小〕。附加價值可分為：獨佔的附加價值與在競爭世界的附加價值。獨佔市場的供給者可以採取限制供給的方式來維持獲益率，但有可能會使市場大餅萎縮，因而使得未來的銷售量減少；另外，供給量不足，造成市場的缺口，可能會誘發新的競爭者進入市場。要如何衡量利害得失呢？應該以最大的比較利益和最小的比較損害作為決策的考量。在競爭的世界，你必須很努力工作才能保有附加價值。但在現實的環境中，有一個兩難的問題，改善產品的品質卻必須增加成本；同樣地，降低產品的成本，卻必須在產品的品質妥協讓步，這是一個品質與成本之間的「取捨交易」。有智慧的經營者應該能謀求一個兩全其美的取捨交易，不但產品與價格能讓顧客欣然接受，而且自己又能獲得滿意的利潤。更好的方法是同時提高品質又降低成本，這個結果稱為「加成交易」。建立一個良性循環是創造加成交易的方法。

〔三〕規則。當提到要改變賽局時，大家最先想到的通常是改變規則。而生意人碰到的大部份規則，都是大家已接受的法律和習慣，違反這些規則將有被法律制裁或被市場淘汰的危險。但是，有些賽局改變規則是合理的，尤其是合約。合約是由你和顧客及供應商簽訂的，用來決定將來交易的方式。任一條款都能改變權利的平衡，決定交易是否有利。你要制定規則或改變規則，必須考慮的是，那些規則你有利，那些規則對你有害。不要盲目地跟隨別人的規則，也不要一直希望別人盲目地跟隨你的規則。其他人跟你一樣，可以改變規則或制定新規則。

〔四〕戰術。所謂「戰術」就是展開某些行動，製造其他參賽者的認知。只要改變認知，賽局就跟著改變。而形成認知是屬於戰術的範疇。有的戰術是

為了排除迷霧；有的是為了維持迷霧，或是製造新迷霧。你要排除迷霧，就必須通過可信度的測驗，證明你所言不假，例如提供商品保證、免費試用、接受以績效決定報酬的合約等。要維持迷霧，可採取隱藏資訊方式，例如隱瞞曾被他人拒絕的計畫，隱藏業績衰退的情形或創造失敗的理由。至於談判的技術，最重要的是知已知彼，你知道什麼和對方知道什麼，並不是唯一重要的問題。你知道對方知道什麼，對方知道你知道什麼，雙方都知道相關的事情，談判就會產生不同的結果。在迷霧情況下談判不容易瞭解雙方的底線，可建立附帶委託人之解決機制，促成雙方的善意談判，讓調解者幫助對方瞭解沒有達成協議的後果。創造複雜，隱藏底價也是促銷生意的戰術之一，例如，任天堂遊戲機初上市的價格是100美元，實在很便宜。之後，每一個家庭都要買八、九個遊戲卡帶，每個卡帶的售價是50～60美元，所以每個家庭的成本大約是550美元，如果一開始父母就知道必須花這麼多錢，可能就比較不會同意孩子買任天堂遊戲機。

〔五〕範圍。範圍也是決定賽局及改變賽局的重要元素。心智所定的界限不是真實的界限，真正的世界沒有界限。每一個賽局都會和其他的賽局連結：此處的賽局會影響到別處的賽局；今天的賽局會影響明天的賽局；甚至對明天賽局的預期就會影響今天賽局的發展。連結是可以改變的：你可以創造賽局之間的連結，也可以切斷賽局之間已經存在的連結，藉由改變賽局之間的連結，即可改變賽局的範圍。可以從賽局之連結，延伸到附加價值之連結、規則之連結、戰術之連結。你可以運用邏輯的思考，去創造更多相關的連結，

來改變賽局的範圍，在改變中創造利益。

活用賽局理論的競合策略，創造商場的經營利益

賽局理論強調改變賽局可以創造最大的報酬；競合策略則強調，採取競爭與合作交互應用的思考模式，在商場上可以為自己創造最好的利益，還可以創造雙贏或多贏的的結局。當我們知道改變賽局調整經營策略對自己的企業有利益時，就應該隨時準備改變。誠如當今世界首富，微軟公司總裁比爾蓋茲說，如果你相信事情會發生，而且終究要發生，那你就應該從今天起，開始為改變作準備。事實上，改變賽局的工作不是做一次就夠了，最好是將它視為一個持續的行動，不論目前你手中的機會有多好，你都可以藉由改變賽局抓住更好的新機會；不論你所處的地位多麼穩固，你也可以藉由進一步改變賽局，面對新的挑戰，開創更宏偉的格局。最後，期望大家都能活用競合策略的經營智慧，開創更輝煌的事業及更美好的人生。

本會今年度新任會長盧昆南兄，雖然事業經營成就非凡，但是依然衝勁十足，奮鬥不懈，追求企業成長「百尺竿頭，更進一步」，這種敬業精神實在難能可貴。盧會長對加強企協會務發展之期盼，滿腔熱誠。他特別提出：「競合策略，創造利多」作為今年企協會務經營的主軸，希望能和全體會友共同研究、共同

學習、互相勉勵、同步成長，這種服務奉獻、助人為樂的風範，令人敬佩有加。盧會長囑弟在交接特刋發表「競合策略」讀後心得。本人對企業經營所知有限，對賽局理論在企業領域之應用也不熟稔，無法畫龍點睛地將書中精華發揚出來，還請各位先進不吝指教！謝謝大家。

    

請問什麼是零合~又什麼是非零合呢?行政學問題~
如題~這兩個觀念我不是很懂耶~
麻煩知道的人教教我~謝謝~

嗯 賽局嗎??!

零合就是一方之所得為一方之所失，非零合就是雙分均獲利或損失。

行政學、公策、政治學都會用到的基本觀念哦！

不過我覺得公共政策講的比較清楚。



我用分配性政策跟重分配性政策來講



分配性政策屬於非零合賽局的一種，政府機關將不同利益，服務或成本,義務等分配給不同標的人口承受。例如 社會福利政策、醫療服務、老人年金等



重分配性政策屬於零合賽局的一種，政府機關將既得利益者之利益解除，或將一標的人口利益轉移給另一標的人口承擔 ，往往會造成財富重新分配。稅收就是了。